Бюджет доходов и расходов в управлении компанией

 

Бюджет доходов и расходов позволяет управлять эффективностью компании, которая может измеряться такими показателями как прибыль и рентабельность. Причем на практике выделяют несколько уровней прибыли и соответственно рентабельности. Это может быть и валовая прибыль, и маржинальная прибыль, и операционная прибыль, и прибыль до вычета налогов, и чистая прибыль. Каждый их этих показателей бюджета доходов и расходов служит для определенных целей, которые достаточно понятны исходя из формул расчета этих прибылей.

Принцип ясен - из доходов постепенно вычитаются статьи расходов, при этом могут использоваться разные классификации затрат. Например при расчете маржинальной прибыли (выручка минус переменные расходы) используется классификация затрат на переменные/постоянные. Если рассчитывается валовая прибыль (общая и в разрезе продуктов), то используется классификация затрат на прямые/накладные (в данном случае по отношение к продуктам).

Бумажная прибыль

При использовании бюджета доходов и расходов (так же как и бюджета по балансовому листу) очень важным вопросом является управленческая учетная политика (см. Книгу 3 "Финансовая модель бюджетирования"), т. к. информация в этих финансовых бюджетах очень сильно зависит от принятой учетной политики.

К сожалению, этому вопросу часто уделяют мало внимания. Основная причина лежит не в том, что в компании нет специалистов, которые смогли бы прописать учетную политику, а в том, что со стороны менеджеров и в первую очередь генерального директора компании наблюдается такое отношение, которое показывает, что учетная политика это какой-то второстепенный и неважный вопрос.

В одной компании, например, при обсуждении с членами бюджетного комитета принципов учетной политики для целей бюджетирования генеральный директор буквально через 10 минут не выдержал и сказал "ой опять эта бухгалтерия, как же это все скучно". Да, с одной стороны можно сказать и так. Действительно вопросы учетной политики кажутся менеджерам сложными и не такими уж важными. Но потом, когда менеджеры получают управленческие отчеты, например тот же бюджет доходов и расходов, то они сами же потом могут задавать большое число вопросов, удивляясь, например, тому, почему получилась такая большая или наоборот маленькая прибыль. И почему в этом периоде прибыль больше чем в том, хотя денег вроде бы планируем получить меньше и т. д.

Не зная хотя бы основных положений учетной политики, менеджерам будет сложно правильно интерпретировать отчетность и в частности бюджет доходов и расходов как документ, содержащий информацию об эффективности работы компании. Поэтому на финансовую дирекцию ложится большая нагрузка (см. Книгу 5 "Роль финансовой дирекции в бюджетировании"), связанная с тем, что им придется просто объяснять сложные вещи, в частности основные положения учетной политики. Но такая инициатива обязательно должна поддерживаться генеральным директором компании (см. Книгу 6 "Роль генерального директора в бюджетировании").

Еще раз нужно подчеркнуть, что незнание основных принципов управленческой учетной политики может приводить к не эффективным управленческим решениям или отсутствию таковых, т. к. вовремя может быть не обнаружена складывающаяся критическая ситуация в компании. В одной компании, занимающейся поставками оборудования, операционный цикл мог занимать довольно-таки длительный срок (вплоть до года и более). В компании вроде бы постоянно следили за таким важным показателем как доходы компании. Использовались определенные форматы отчетности, которые, как казалось, позволяют контролировать рост контрактации. Т. е. периодически контролировалось выполнение планов по заключению контрактов, и, в соответствии с предоставляемыми отчетами, планы успешно выполнялись, а иногда даже и перевыполнялись.

Незнание основных принципов управленческой учетной политики может приводить к не эффективным управленческим решениям

Но потом выяснилось, что на самом деле все это только на бумаге. Т. е. контракты заключались, но они не выполнялись, и, соответственно, реальных доходов компания не получала, что приводило к снижению прибыли и ухудшению финансово-экономического состояния компании. Контракт, например, мог быть заключен на большую сумму в феврале, а поставка должна была быть в ноябре. При этом только в сентябре-октябре могли обнаружить, что скорее всего контракт этот выполнен не будет и компания не получит прибыли. Потом даже выяснилось, что были контракты, заключенные несколько лет назад, но они не были исполнены.

И что самое интересное менеджеры, которые их заключали, но потом успешно не выполняли, при этом могли уже получить премии за отлично выполненную работу. Когда это выяснилось, для всех это было шоком, что объем контрактации вроде как растет, а доходы и прибыль падает. Компания помимо основной деятельности получала прибыль от финансовой деятельности, что позволяло компании в целом оставаться прибыльной, но основная деятельность, как выяснилось, была убыточной.

С какой стороны нужно смотреть

Пример формата бюджета доходов и расходов приведен в таблице 1. Сразу нужно отметить, что помимо этого формата верхнего уровня на практике полезно рассматривать еще несколько аналитических форматов бюджета доходов и расходов. Ведь по сути дела бюджет доходов и расходов определяет доходную часть и структуру расходов, которые должны обеспечить данный доход. Для управления компанией необходимо знать эту структуру в различных срезах (см. Рис. 1 ).

Таблица 1. Пример формы бюджета доходов и расходов

 



  • На главную
    © 2015 Финансы